全球化品牌战略(2005―2012)：创建全球最大家电品牌集群
凭借国际化战略阶段的出海创牌，海尔品牌在多个海外市场取得领先地位，但在面对海外市场那些根深蒂固的本土强势品牌时，仍感受到前所未有的挑战。2005年，张瑞敏基于互联网时代新特征提出“人单合一”管理模式，这一模式的关键在于以人为中心，实现人的价值最大化。
基于人单合一模式，海尔创造了“沙拉式”文化：沙拉里有各种蔬菜，代表不同国家、不同企业的文化，但沙拉酱是统一的人单合一。海尔以“沙拉式”文化融合模式打破了跨国并购的“七七定律”(70%的跨国并购没有实现预期商业价值，其中又有70%失败源于并购后的文化整合)，实现海外市场的快速融合和高效增长。
网络化战略(2012―2019)：从产品制造商向创客孵化平台转型
凭借网络的开放性与及时性，海尔通过搭建开放式创新平台，引入用户、技术和产业资源，实现创新需求与能力供给的有效衔接。同时，海尔打破传统科层制管理模式，将公司组织结构由“正三角”转变为“倒三角”，取消中间管理层级，建立大量由“创客”聚合而成的小微组织，公司变成只有平台主、小微主、创客三类主体的自主创业平台，让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值，成为自己的CEO。
生态品牌战略(2019至今)：引领全球的物联网生态品牌
随着物联网时代到来，传统的产品已难以满足人们追求高品质生活的需求，企业亟须打破边界，从有围墙的工厂转变为无边界的生态系统。
海尔成为第一个“吃螃蟹”的企业，以用户为中心，打破行业边界，开放链接生态伙伴，积极构建场景生态，满足用户体验迭代的需求。顺应物联网发展趋势，海尔聚焦实体经济，着力布局智慧住居、大健康、数字经济三大业务板块，加快由传统家电品牌向生态品牌转型。
统计数据显示，企业要在母国之外创出一个名牌，大约需要八到九年的赔付期。海尔从1991年开始大规模进军国际市场，先进入欧美等发达市场，再进入东南亚、中东非等发展中市场。在一个国家实现了盈利，另一个国家的投入又开始，直到2016年，海尔在海外市场才实现了盈亏平衡，整整坚持了25年。从此以后，自主品牌的溢价效应逐步展现。目前，海尔品牌家电已进入全球200多个国家和地区，连续16年蝉联全球大型家用电器品牌零售量第一。在海外市场见到的中国自主品牌家电中，每10台中有6台是海尔。因此，海尔已连续多年入选《TopBrand 2024中国品牌500强》《TopBrand 2024世界品牌500强》《TopBrand 2024中国品牌节华谱奖》品牌榜单，并成为唯一入选的物联网生态品牌。
